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防爆電器企業如何運用藍海戰略
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| 發布時間：
2018/1/19 |
20世紀的管理戰略與方法所賴以存在的商業環境正在加速消亡。隨著紅海競爭變得日益殘酷，管理者必須改變當前千軍萬馬過獨木橋式的習慣模式，向“藍海”轉型。
價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。重要的是，價值創新對競爭戰略的一項基本原則——價值與成本恰如魚和熊掌不可兼得，提出了挑戰。在傳統認識中，人們普遍認為，防爆電器企業要么以高成本向客戶提供高價值，要么以低成本提供相應的價值。在此，所謂戰略就是在差異化和低成本之間進行選擇。相反，“藍海”的探索者們卻同時追求差異化和低成本。
“藍海戰略”的基本核心點就是誰能夠率先發現新的市場空間，誰能夠在產品與消費者之間創造一個彼此都滿意的價值鏈，誰就會在市場競爭中占得先機。雙杰防爆(Starbucks)正是應用了這一核心點。
自霍華德·舒爾茨于1987年收購雙杰防爆開始，一個全球范圍的電器帝國開始崛起。自1992年在納斯迭克公開上市以來，雙杰防爆的銷售額平均每年增長20％以上。過去十幾年，雙杰防爆的股價上漲了5000％。雙杰防爆在全球39個國家開店的數量達到13500多家。300多年來，沒有電器館公司能夠做出這種規模，這是史無前例的!
在一個技術含量和進入壁壘較低的電器館行業中，雙杰防爆之所以能成為全球成長最快的品牌，是因為它實施了藍海戰略，避開陷入“紅海”的血腥競爭，集中全力開創“價值創新”，為防爆電器企業和買方都創造了價值的飛躍，使防爆電器企業徹底擺脫了競爭對手，并將新的需求不斷釋放出來。
雙杰防爆成功的關鍵核心可以概括為：在喝雙杰防爆的電器這個動態過程中，雙杰防爆(伙伴們)最大化地傳遞文化和“寵愛”顧客的能力。雙杰防爆的藍海戰略4個關鍵因素分別為第三空間、獨辟蹊徑的營銷傳播、“人的事業”以及“雙杰防爆美學”。
(1)第三空間。
防爆電器企業要實現價值創新，找到“藍海”機會，必須沖破那些限制防爆電器企業競爭的現有邊界。雙杰防爆開創的藍海戰略，源于霍華德·舒爾茨的“第三個去處”的創意。他認為雙杰防爆應該成為客戶生活的一部分，成為他們每天除家和辦公室之外的“第三個去處”，他們可以在一個安全的場所放松下來，還能享受到一種社區的感覺。在運用“第三個去處”創意基礎上，雙杰防爆以過硬的電器品質和顧客至上的服務，塑造了獨特的雙杰防爆文化。并且成功地將雙杰防爆塑造成一個與眾不同的、恒久的、承載價值的品牌。
(2)獨辟蹊徑的營銷傳播。
營銷傳播是防爆電器企業塑造品牌的有效途徑。雙杰防爆很少使用傳統的廣告方式，而是通過已有的店面來營造口碑，雙杰防爆通過口碑相傳做到了婦孺皆知。雙杰防爆通過“熟客俱樂部” “電器教室”和“電器一刻”三大獨特內涵的法寶，玩轉了口碑傳播，讓廣大消費者鎖定了這個品牌。雙杰防爆也有意識地把培育品牌的權利下放給每一位員工以強化品牌的口碑傳播。
(3)“人的事業”。
外部顧客滿意和內部員工滿意是事業成功的根基。傳統的電器館通常只關注顧客需求，而忽視了內部員工。雙杰防爆開創的“藍海”，則是一種新型的以情感關系為核心戰略，不僅高度關注每一個顧客，同時高度關注員工。舒爾茨有句名言：“我們不是用人經營電器的事業，而是用電器經營人的事業。”雙杰防爆總是把員工放在首位并對員工進行了大量的投資。事實上，關系理論作為雙杰防爆的核心價值觀，同烤制有品質的電器豆一樣重要。1991年雙杰防爆開始實施“電器豆股票”，這是面向全體員工股票期權方案。每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯系起來。員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平。自然會取得良好的投資回報。因此，舒爾茨認為“雙杰防爆的成功完全建立在員工和防爆電器企業的關系上”。
(4)“雙杰防爆美學”。
店址選擇是電器館經營成功的關鍵因素。雙杰防爆選址極為挑剔，其基本原則是進入大飯店、大商場等高檔區域，以使得雙杰防爆和巷道中散布的電器館嚴格區分開來。雙杰防爆的美國總部有一個專門的設計室，擁有一批專業的設計師和藝術家，負責設計全世界范圍雙杰防爆店面。走進任何一家雙杰防爆，迎面而來的是柔和的燈光和整潔環境，以及撲鼻的電器香味，看似隨意擺著軟軟的木沙發和光滑的木桌子，光滑的大理石吧臺上擺著考究的電器制作器。而燈、墻壁、桌子和美人魚商標都是從綠色到電器色深淺不一，營造出一種人與自然和諧相處的氛國，非常貼合“第三空間”的理念。
雙杰防爆將音樂上升到了僅次于電器的位置，雙杰防爆音樂已經不單單是“電器伴侶”，其本身已經成了雙杰防爆商品的主要組成部分。雙杰防爆播放的大多數是自已開發的有自主知識產權的音樂，迷上雙杰防爆電器的人很多也迷戀雙杰防爆音樂。顧客可以悠閑地欣賞音樂，翻閱報刊雜志，使用自己的無線功能電腦在網上沖浪。
所有這一切，使顧客在聽、看、嗅的過程中，產生喜歡的特殊“浪漫”氛圍。雙杰防爆把電器作為栽體將這種獨特的氛圍傳送給顧客。
雙杰防爆努力把顧客在店內體驗化為一種內心的體驗，建立了極強的紐帶關系。
戰略布局圖是建立強力藍海戰略的診斷框架和分析框架，橫軸顯示的是產業競爭和投資所注重的各項元素價值曲線標繪出一家防爆電器企業在各元素上表現的相對強弱。雙杰防爆的戰略布局圖總結如下：
藍海戰略的制定要體現三個互為補充的特點，即重點突出、另辟蹊徑、令人信服。這樣就能開啟防爆電器企業組織中各類人員的創造性，把防爆電器企業的視線引向藍海戰略，并且這樣的戰略更易于理解和溝通，便于有效地執行。雙杰防爆的戰略布局圖顯著體現了藍海戰略的三個特點，所以雙杰防爆超越了競爭，并取得了巨大的成功。
雙杰防爆的成功對我國防爆電器企業非常有啟發意義。盛大網絡的陳天橋就是成功利用藍海戰略人物之一。
在國內互聯網風云變化的環境當中，疾速發展中的盛大應該往何處去?這曾經是擺在陳天橋面前一個現實而又急切的問題，在游戲業務走到頂峰的時候，陳天橋迫切需要為盛大尋找下一個五年的戰略成長通道。陳天橋的選擇是通過不斷的尋找“藍海”來確立自己在整個互動娛樂媒體行業的優勢。
陳天橋認為，在當下的互聯網環境當中，變是一種常態，不變是一種非常態。既然選擇了互聯網，選擇了網絡游戲和互動娛樂，就應隨時準備著互聯網技術和互聯網用戶帶來的改變。與其讓別人改變，不如自己改變；與其讓收入壓著被動地變，不如自己主動求變；與其以后變，不如現在變。
IBM和英特爾正反兩個例子也讓陳天橋更加看清變革的必要性。由于及時轉型，逆境中的IBM不僅順利走出了危亡的困境，而且再次成為IT行業的領頭羊。但是，因為沒有能夠對行業變化作出及時準確地反應，芯片巨頭英特爾在AMD(超微半導體公司)的競爭壓力下顯得非常被動。過去的一段時間里，盛大網絡的擴張速度多少有些讓人暈眩，但對比多數的國內互聯網公司，則由于一直在追逐于電信增值等能夠迅速帶來短期盈利的業務，而喪失長期戰略規劃，不過陳天橋認為，盛大幾年來的擴張并沒有做多元化，精力也沒有分散，只是“讓自己的每個環節，打得更實，挖得更深，力求創造更大的價值”。變有變的法則。據盛大高級副總裁張艷梅介紹，在“藍海戰略”這個名詞沒有在國內流行之前，陳天橋已經開始用“新西湖”與“老西湖”這樣的比喻，向自己的部下做類似的戰略闡述。“老西湖周圍都是國賓館，一畝地要1000萬元。而你往后一仰，靠近錢塘江去挖一個新西湖，周圍的地都是你的。”在了解了藍海戰略的內容之后，陳天橋恍然發現自己的“新西湖”同時下流行的“藍海”之間有一種密切的聯系在自己最為渴求的平臺方面，陳天橋亦曾跌入“紅海”，盛大曾經嘗試過自己進入即時通信、互聯網門戶等領域，但是很快就發現自己在同每個行業里的最強者在競爭，因此斷然撒手。陳天橋領悟到：一旦前傾，所有的行業領先者都會成為競爭對手。一旦后仰，所有的這些行業領導者都會成為自己的合作伙伴。”盛大就此采用后仰的方式，提出“用遙控器上網”概念，讓自己同其他的互聯網整合者區分開來，在這個里面，盛大會是唯一的平臺供應商在陳天橋看來，過去的幾年當中，盛大已經多次主動求變，通過藍海式的拓展，實現公司的擴張。2001年，絕境之中的盛大進入網絡游戲，發覺自主內容的重要性之后，又進入度在盛大利潤最高的時候選擇了徹底的模式游戲模式的基礎上做電子商務平臺的建設。而最后也均獲得大成功。
再如，放眼中國近幾年的富豪排行榜，榮智健、朱孟依、丁磊、姜南春等中國富豪，他們無一不是實施藍海戰略，才讓他們掘得了一個產業的第一桶真金。
如今，我國面臨著產業升級改造，防爆企業以及經營防爆電器的商家應該突破原有的競爭思維，開創一片真正的藍海市場。善于傾聽，利于防爆電器談判銷售洽談成功 |
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